Emoties en zichtbare actie als sterk koppel

Hoe breng je een veranderproces op gang? Gedragsonderzoeker, trainer en publicist Ben Tiggelaar speelde in zijn column in NRC in op de vraag hoe je mensen meekrijgt in je plannen en noemde  twee aanpakken die traditioneel tegenover elkaar staan.

Aanpak één: je maakt mensen enthousiast, zodat ze hun gedrag veranderen. Dat kan zowel door het vertellen van een verhaal, het houden van een presentatie als door het creëren van een ervaring. Aanpak twee: je gaat samen iets doen (een experiment, een kleine eerste stap). Ben Tiggelaar refereerde hierbij aan de onderzoekers Bob Sutton en Huggy Rao van Stanford University. Zij bestudeerden in de afgelopen jaren een groot aantal verandertrajecten, in het bedrijfsleven en daarbuiten. Hun advies: richt je op de combinatie van krachtige emoties en zichtbare actie en houdt deze combinatie voortdurend vast. Het maakt mij nieuwsgierig hoe organisaties deze combinatie in de praktijk ten volle kunnen benutten.

Emoties en actie in relatie tot effectief leren handelen

Medewerkers worden dus geprikkeld. De gedeelde emoties scheppen een band en vormen een aanleiding om gezamenlijk het issue aan te pakken en een eerste stap te gaan zetten. Medewerkers kunnen aanvankelijk enthousiast zijn over een verandering of hier juist sceptisch tegenover staan. Ook kan het zo zijn dat een bepaalde groep medewerkers meebeslist of meedenkt over de verandering en bijvoorbeeld in een pilot experimenteert met een andere manier van werken.

Ongeacht deze situaties, is het essentieel dat medewerkers en leidinggevenden leren over de positieve consequenties van het ‘veranderde gedrag’ om hen vervolgens mee te laten bewegen in veranderingen. Dit betekent dat organisaties medewerkers en leidinggevenden zullen moet stimuleren om zich open te blijven stellen voor vragen als: wat levert het resultaat de klant op, maar ook wat brengt het ons team en mijzelf? Het gaat erom dat medewerkers in de praktijk ervaren dat anders werken voordeel geeft of ontdekken dat een verandering in het werkproces de potentie heeft om hen beter te laten functioneren, met als gevolg dat medewerkers op deze verandering gaan voortborduren. Bovendien kan dit gedrag versterkt worden zodra medewerkers zien dat ook collega’s deze aandacht vasthouden en nieuwe stappen zetten en medewerkers zich gesteund voelen door leidinggevenden.

Wat doen leidinggevenden om te weten te komen of het veranderverhaal voor medewerkers na de eerste stappen in continu verbeteren nog steeds helder is, aanspreekt en aanzet geeft tot actie. Hoe reageren ze op de eigen inbreng van medewerkers en de initiatieven die ze ontplooien? Hoe vaak spreken ze met medewerkers over wat er op de werkvloer (in brede zin, dus in de eigen organisatie, bij klanten, bij relaties of bij samenwerkingspartners) gaande is, wat vragen ze om te weten te komen wat er bij de medewerker of binnen het team leeft en wat doen ze vervolgens met deze informatie? In hoeverre geven ze medewerker en team de kans en de ruimte om werkprocessen aan te passen en mogelijke verschillen tussen teams te bepalen?

Werkklimaat van leren en veranderen

Dit vraagt om een werkklimaat waarin verwonderen en signaleren, problemen analyseren, samenwerken en samen open leren voortdurend worden aangesproken en gestimuleerd en tevens de positieve effecten van dit gedrag inzichtelijk gemaakt worden. Een klimaat van veranderen en leren valt niet af te dwingen, maar organisaties kunnen deze werkomgeving wel voortdurend een impuls geven door bijvoorbeeld het toepassen van lean: klein beginnen, samen de effectiviteit onderzoeken, experimenteren en leren.

In mijn optiek valt er bij organisaties nog veel te winnen in veranderingsprocessen door de betekenis van emoties (de energie en overtuiging) en het oplossend vermogen in de gehele werkomgeving te blijven herkennen en erkennen. Op elk niveau en zowel in groepsverband als individueel. Het gaat er tenslotte om waar gevoelens als trots, frustratie, enthousiasme en de beweging die hierop volgt, toe moeten leiden: de mensen in de organisatie vertonen gewenst gedrag, zoals verantwoordelijkheidsgevoel en eigen inbreng, om het doel van de verandering te bereiken.

Bronnen: NRC, column Ben Tiggelaar: “Hoe krijg je mensen mee in je plannen?”

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *