Als organisatie wil je de effectiviteit van de lerende organisatie belichten en de ROI bepalen. Hoe kunnen HR en Learning & Development professionals positieve impact creëren op de lerende organisatie?
De technologische, maatschappelijke en marktontwikkelingen volgen zich in rap tempo op. Denk alleen al aan de nieuwe programmeertalen die de afgelopen jaren zijn ontstaan en de groeiende invloed van duurzaam ondernemen op het organisatieresultaat. Om je werk goed te blijven doen, anticipeer je als professional snel en kundig op ontwikkelingen in het vakgebied en de markt, maar begrijp je ook waar producten en diensten bij klanten aan moeten bijdragen.
Learning & Development beweegt in dit proces mee met ontwikkelingen binnen de organisatie en faciliteert, begeleidt en adviseert over leren en ontwikkelen. Het doel van leer- en ontwikkelprocessen, programma’s en tools is het ontwikkelen van competenties die effectief zijn voor de organisatie, in een setting die uitnodigt en stimuleert om het geleerde in praktijk te brengen.
Effectief als lerende organisatie
Als organisatie wil je de effectiviteit van de lerende organisatie belichten en de ROI bepalen. Welke factoren spelen een belangrijke rol bij het meten van de effecten van leren en ontwikkelen en het evalueren van leer- en ontwikkelprocessen, tools en programma’s? En hoe kunnen HR en Learning & Development professionals positieve impact creëren op de lerende organisatie?
1. Ambities vertalen naar organiseren
Visualiseer en concretiseer hoe de organisatie waarmaakt waar ze voor staat: werk van visie, naar strategische doelstelling, naar prestatie, naar bijbehorend gewenst gedrag.
Wat zijn de ambities van de organisatie, voor welke uitdagingen staat de organisatie, vragen veranderingen om een andere koers en wat betekent dit voor de competenties van medewerkers? Bestuurders, directie en MT zullen in staat moeten zijn om het verhaal achter de ambities en koers over te brengen aan medewerkers en duidelijk en transparant moeten zijn over de eventuele noodzaak en consequenties van veranderingen of strategische keuzes. Zo weet elke medewerker waar hij of zij onderdeel van uitmaakt en welke acties wel of niet bijdragen aan de gewenste koers van de organisatie. Belangrijk aandachtspunt is om in de werkelijkheid te blijven stappen van (nieuwe) groepen stakeholders (medewerkers, (potentiële) klanten, co-creators) en te anticiperen op hun kijk op de zaak; welke onduidelijkheden zijn er, waar liggen in hun ogen de prioriteiten of kansen, wat zijn hun behoeftes en verwachtingen? HR speelt een essentiële rol als het gaat om het uitdragen van de manier waarop betrokkenen met elkaar en met stakeholders omgaan. Naast het in kaart brengen van de stakeholders en hun belangen, is het belangrijk om zelf actief bij te dragen aan tijdige en zorgvuldige communicatie richting stakeholders en het betrekken van stakeholders bij belangrijke beslissingen die effect hebben op hun werkomgeving.
Na het formuleren en overbrengen van concrete doelen zal de organisatie vervolgens eenduidig moeten specificeren welk gedrag bijdraagt en nuttig is om de gewenste acties te leveren. De omschrijving van gewenst effectief gedrag is observeerbaar, meetbaar, actief, controleerbaar en betrouwbaar. Criteria kunnen eventueel gelinkt zijn aan het people review proces of andere processen en programma’s in het kader van het erkennen, ontwikkelen en behouden van talenten in de organisatie.
Waar ligt de start voor het realiseren van een effectieve leeromgeving? Blijf scherp in het overbrengen en vertalen van ambities naar prestaties. Dit betekent dat de organisatie zich vrijmaakt voor vragen als: wat willen we bereiken en waarvoor? Maar dit betekent ook ruimte en aandacht voor het beantwoorden van de vraag wat het nu maakt dat medewerkers bijdragen aan het waarmaken van de ambities. Dit lijkt een simpele vraag, maar toch staan bestuurders, directie of MT vaak onvoldoende stil bij deze stap of formuleren een te abstract antwoord. Het gevolg is dat in organisaties gecommuniceerd wordt over duurzaamheid of wendbaarheid, zonder dat het duidelijk is welk gedrag daarbij hoort. Als leidinggevenden deze antwoorden al niet helder voor ogen hebben, hoe kunnen ze dan verwachten dat medewerkers dit gedrag daadwerkelijk gaan vertonen?
2. Sleutelfuncties en belangrijke rollen in beeld brengen
Creëer een overzicht van sleutelfuncties en rollen (in teams) en wees duidelijk over wat er van professionals wordt verwacht in deze functies of rollen.
De organisatie zal helder moeten zijn over welke functies en rollen cruciaal zijn voor de organisatie en wat de verwachtingen zijn, want een goede opvolging in kritische functies is essentieel voor de organisatie. Veranderingen in de markt, in het vakgebied en strategische doelstellingen stellen vaak nieuwe eisen aan de invulling van sleutelposities in de organisatie.
HR ondersteunt de organisatie met successieplanning om eigen medewerkers te behouden en verder te ontwikkelen, zodat professionals in de (nabije) toekomst over de benodigde competenties beschikken om specifieke functies in te kunnen vullen én om kandidaten buiten de organisatie te werven. HR brengt het menselijk kapitaal van de organisatie in kaart en houdt de informatie up to date. Ook heeft HR inzicht in de competenties die in het heden en in de toekomst nodig zullen zijn voor specifieke functies en zicht op welke programma’s of trajecten gevolgd (gaan) worden.
Werk aan ‘soft’ skills bij IT
- Leiderschap, samenwerking en communicatie zijn voor een IT-afdeling net zo belangrijk als technologie. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat een op de drie werknemers ooit een deadline totaal heeft gemist doordat de samenwerking met IT stroef verliep. 72 procent zegt dat het werk hierdoor soms vertraging oploopt (Bron: pwnet.nl).
- Hoewel de beste technische vaardigheden en competenties aangeleerd kunnen worden, zullen ze weinig impact hebben als een organisatie niet beschikt over managers die begrijpen wat hun werknemers drijft en die effectief met hun team kunnen communiceren en naar hen kunnen luisteren. De organisaties die de beste technologie en ’technische’ vaardigheden kunnen verenigen met teams die over emotionele intelligentie beschikken, zullen winnen. Werkgevers zoeken bij kandidaten naar creativiteit, samenwerking, menselijk begrip en communicatievaardigheden. De kandidaten die oplossingen voor uitdagingen kunnen bieden en daarnaast ook kunnen overbrengen hoe en waarom die oplossingen geïmplementeerd moeten worden, zullen zich onderscheiden van de rest (Bron: Alistair Cox, ceo bij Hays; computable.nl).
3. Opvolgers identificeren
Onderzoek en identificeer wie opvolgers zijn voor sleutelfuncties (talentidentificatie), op welke termijn dit zal gebeuren en inventariseer welke ontwikkel- en leertrajecten professionals hierop voor kunnen bereiden.
Bij talentidentificatie ontdekt de organisatie welke kwaliteiten en talenten ze in huis heeft. De organisatie probeert antwoord te vinden op de vraag in hoeverre het haalbaar is dat deze functies door interne medewerkers ingevuld worden en hoe de planning van de ontwikkeling van eigen talent eruit zal zien. Een van de aandachtspunten is inzicht hebben in de kwaliteiten die medewerkers al tonen voordat ze ‘in the picture’ komen voor een bepaalde functie of rol. People reviews kunnen essentieel zijn om inzicht te krijgen in de competenties en prestaties van medewerkers, welk ontwikkelpotentieel ze hebben en in hoeverre de kwaliteiten van medewerkers matchen met de ambities en strategische doelstellingen van de organisatie.
4. De doelgroep kennen en begrijpen
Verdiep je in de doelgroep: wat kan hen activeren of belemmeren?
Voor de tijdige opvolging van sleutelfuncties en het realiseren van prestatieverbetering in de huidige functie of rol zal het belangrijk zijn om te begrijpen hoe het huidige gedrag van de desbetreffende (groep) medewerker(s) zich verhoudt tot het gewenste gedrag. Een gedragsanalyse kan onder meer helpen om het huidig gedrag van medewerkers precies te beschrijven en te verklaren.
Welke ervaringen helpen de medewerker efficiënt te werken en innovatief te zijn en wat zijn de hindernissen? Stel hierbij de vraag in hoeverre bijvoorbeeld inspraak bij besluitvorming, zelfsturing of diversiteit in teams bijdragen aan een plezierige werkomgeving en betere prestaties.
5. Een gebruikersgerichte leeromgeving creëren: de beleving van de medewerker staat centraal
Bepaal de mogelijkheden en technologische vereisten van een gebruikersgericht learning (experience) platform.
Learning & Development zal zich (in samenwerking met IT) richten op wat de nieuwe mogelijkheden en technologische vereisten zijn om medewerkers te helpen hun eigen leer- en ontwikkelproces in kaart te brengen en te volgen. Het beoordelen van technologische vereisten betekent dat infrastructuur en applicatieservices moeten worden geëvalueerd die nodig zijn voor het snel en eenvoudig kunnen vinden van de leercontent in een gebruikersvriendelijke digitale omgeving. Het grootste struikelblok is wanneer de gebruikersomgeving niet aansluit bij de doelen van de gebruiker. De voorspelling is dat personalisatie van het leeraanbod, waarbij aanbevelingen worden gedaan voor volgende leermomenten, voor de grootste verandering gaat zorgen. Dit betekent dat Learning & Development in zal moeten spelen op de ontwikkelingen en mogelijkheden van data gedreven leersystemen en Artificial Intelligence (AI) toepassingen.
6. Maatwerk leveren
Breng de leeromgeving en de technologische vereisten in lijn met de (business) units van de opdrachtgever.
Het doel is dat de organisatie inzicht krijgt in de relatie van de betrokken medewerker tot zijn of haar functie en/of rol. Dit houdt in dat organisatie en medewerkers antwoord kunnen vinden op de vraag wat er precies verstaan wordt verstaan onder de huidige en toekomstige competenties om de specifieke functies of rollen succesvol te vervullen, individuele medewerkers te weten kunnen komen welke competentieontwikkeling gewenst of vereist is voor prestatieverbetering en hun eigen leer- en ontwikkelproces kunnen volgen.
7. Brede integratie in de organisatie
Bevorder interactie en samenwerking tussen HR/L&D, IT en business units.
Learning & Development zal zich in mijn optiek doorlopend bezighouden met de vraag op welke manier HR in samenwerking met IT en de diverse business units een bijdrage kunnen leveren aan het verbeteren van prestaties en een positieve employee experience. Interactie en samenwerking met verschillende afdelingen binnen de organisatie is essentieel om zo goed mogelijk aan te blijven sluiten bij de verschillende doelgroepen. HR/Learning & Development kunnen hier het voortouw in nemen door de interactie en samenwerkingen met units voor de goede zaak te bevorderen: prestaties verbeteren én het beleven van een plezierige sfeer op het werk. HR/Learning & Development en IT werken samen om te onderzoeken en vast te leggen welke (toekomstige) ontwikkel- en leertrajecten voor de medewerkers ontworpen en geïmplementeerd moeten worden. HR zal ook de vraag stellen wat (de groep) leidinggevenden en medewerkers zelf aan leren en ontwikkelen willen en kunnen doen en IT kan ervoor zorgen dat het uitnodigend en makkelijk is om met de leer- en ontwikkeltrajecten te starten. Ook faciliteert HR ruimte en tijd voor medewerkers om zelf te kunnen bepalen waarin ze denken zich te moeten ontwikkelen en hoe ze dit willen doen. Tevens kan HR/Learning & Development in samenwerking met business units workshops en interne TED talks organiseren over onderwerpen die medewerkers bezighouden of aanspreken. Een presentatie van een collega is ook een manier om kennis die in de organisatie aanwezig is op een toegankelijke wijze te delen.
8. Leer- en ontwikkeleffecten monitoren en evalueren
Blijf anticiperen op datgene wat de inspanningen voor de lerende organisatie daadwerkelijk in de praktijk opleveren.
Als programma’s, tools of initiatieven in het kader van leren en ontwikkelen (in een pilot) zijn geïmplementeerd, is het net zo belangrijk om het proces te monitoren en de effecten te evalueren. De volgende zaken kunnen hierbij onder meer benoemd worden: Wat heeft dit initiatief ons precies opgeleverd? Welke aanknopingspunten geven de resultaten om met elkaar het gesprek aan te gaan? Welke zaken gingen goed en hoe komt dit? Welke verbeterpunten kunnen we benoemen om het leertraject bij te stellen? Wat kunnen we doen om voort te bouwen op de kennis, ervaring en vaardigheden die zijn opgedaan en gewenst gedrag borgen?
Bronnen: peoplematters.in; frankwatching.com; inc.com; pwnet.nl; PW, in vijf stappen naar een lerende organisatie, Jeroen Busscher; hrpraktijk.nl