Ook al steken we veel tijd, geld en moeite in het over de bühne brengen van de noodzaak voor een verandering, nieuwe ambities of beleidsvoornemens, het serieus nadenken over de beste aanpak en het uitrollen van de plannen; waarom lopen zoveel verandertrajecten anders dan gewenst en blijkt veranderen vaak toch moeilijk?
Heldere ambities voor een verandering zijn nodig om richting te geven aan de verandering en om energie te mobiliseren. Vaak zetten organisaties in op het vergroten van kennis en het overtuigen van de doelgroep met rationele argumenten om een verandering in de praktijk te bewerkstelligen, maar meestal werkt dit onvoldoende. De boodschap raakt in de vergetelheid of pogingen om de doelgroep te overtuigen roept weerstand op. En als we ons voornemen om anders te werk te gaan, kan het in de praktijk vaak lastig zijn om patronen te doorbreken en ‘nieuw’ gedrag eigen te maken.
Gedrag: patroonmatig en onbewust
Ons gedrag is maar voor een beperkt deel gebaseerd op rationele afwegingen. Het merendeel van onze handelingen wordt gestuurd door automatische processen, zonder dat we hier bewust over nadenken. Ze zitten in onze hersenen gebeiteld en geven ons houvast. Te snel gedrag van medewerkers willen veranderen kan dan uitlopen op veel gedoe en teleurstelling.
Sociale omgeving
Ook de invloed die de omgeving uitoefent op het tonen van dit gedrag is een kritische succesfactor. De omgeving en de manier waarop medewerkers worden behandeld is van doorslaggevende betekenis op hun gedrag. Dit werpt een kritische blik op de werkomgeving waarin ‘anders werken’ slaagt. Hoe individuele medewerker, team en management tegen de beoogde verandering aankijken en zich spiegelen aan het gedrag van anderen vormen belangrijke aandachtspunten in het veranderingsproces. Dit komt omdat medewerkers en managers in een andere positie staan en hun werkelijkheid vanuit die context waarnemen. Zo kan het zijn dat managers er onvoldoende bij stil staan dat medewerkers zich niet met hen identificeren en daardoor de verandering minder serieus nemen dan de managers verwachten. Tegelijkertijd houdt ook de nabije sociale omgeving mensen bij elkaar en springt gedrag onopgemerkt over op anderen, zoals teamleden die bij elkaar op werkvloer zitten en veelvuldig met elkaar in contact staan. Juist in de meest nabije omgeving is een verandering in gewenst gedrag uiterst effectief, omdat medewerkers uit het team elkaar ‘besmetten’ met dit gedrag.
Communicatie
Het formuleren van ambities betekent niet dat het veranderingsproces al vastligt. Het is zinvol om ook de aanpak van de verandering te expliciet te maken. Communicatie over de richting en aanpak van de verandering is essentieel. Dit kun je op vele manieren realiseren: bijvoorbeeld in presentaties, werkgroepen, informatiebijeenkomsten, videoconferenties, discussiebijeenkomsten, met behulp van computeranimaties of in bestaande overlegvormen. Ook schriftelijke informatie kan helpen om de doelen voor verandering te over te brengen en duidelijk te maken.
Helderheid over de aanpak helpt om onzekerheid weg te nemen en draagt bij aan realistische verwachtingen over het procesverloop. Elkaar opzoeken draagt eraan bij om aan te scherpen waar de verandering wel en niet over gaat. De focus ligt weliswaar op het behalen van resultaten, maar de cruciale factor is hoe de professional, het team en de organisatie vervolgens te werk gaan.
Gedrag als aangrijpingspunt om te veranderen
Gedrag zie ik als het aangrijpingspunt om verandering te realiseren, omdat aan elk resultaat gedrag vooraf gaat en we voortdurend invloed uitoefenen op elkaars gedrag en prestaties. Dit vraagt om een beïnvloedingsstrategie die de achterliggende redenen om iets (niet) te doen gericht onderzoekt en bespreekt, want gedrag is maar voor een beperkt deel gebaseerd op rationele afwegingen.
In mijn optiek ligt de essentie in verandervraagstukken: hou rekening met de wisselwerking die tussen beleid, gedrag en context bestaat en de samenhang die je hierin wilt bereiken als je met de veranderopgave aan de slag gaat. De dagelijkse routine en sociale omgeving zullen moeten aanhaken bij de beoogde verandering. Dit betekent dat je als veranderaar in een vroeg stadium een verbinding maakt tussen wat de context van stakeholders is (wat zijn de belangen, behoeftes, verwachtingen, ideeën, ervaringen en meningen?), het beoogde resultaat en de manier waarop organisatie, team en individuele medewerker dit organiseren.