Hoe coronatijd organisatieontwikkeling een boost kan geven


Communicatie en het omgaan met organisatieverandering is actueler dan ooit. Welke inzichten en ervaringen heeft het werken in coronatijd organisaties, teams, medewerkers en klanten opgeleverd? Welke andere of nieuwe manier van werken willen we behouden en waarom?

Door de COVID-19 maatregelen, werkt de overgrote meerderheid van de professionals nog steeds vanuit huis, hebben mensen met vitale of contactberoepen te maken met aangepaste werkwijzen en beperkingen op de werkvloer en zien collega’s elkaar minder in levende lijve. Dit zorgt voor een uitdagende situatie om de bedrijfsvoering draaiende te houden en een effectieve werksetting te realiseren. De oorspronkelijke manier van werken wordt tegen het licht gehouden en nieuwe manieren van werken doemen razendsnel op. Het maakt me nieuwsgierig welke inzichten, behoeften, ideeën en verwachtingen dit organisaties, teams, medewerkers en klanten hebben opgeleverd. Welke andere of nieuwe manier van werken willen en kunnen we behouden en waarom? Denk aan (vaker) een online consult uitvoeren, online vergaderen of thuiswerken. Tegelijkertijd, welke routines pikken we, zodra het kan en mag, het liefste weer op en waar ligt dit dan aan?

Zullen managers en andere leidinggevenden, met de huidige ervaringen van het thuiswerken, medewerkers meer regelruimte gaan geven? En is de coronacrisis een keerpunt voor mensen in de vitale beroepen, zoals docenten en het zorgpersoneel? Krijgen verpleegkundigen meer autonomie en erkenning voor datgene wat zij zien als prioriteit in hun werk, zoals meer aandacht voor de nazorg aan familie?

Wat mij sterk interesseert is de interactie en support, die in al zijn facetten, schuilgaat achter deze processen van organisatieverandering en -ontwikkeling. Coronacrises of niet, elke organisatie heeft te allen tijde te maken met het vraagstuk hoe persoonlijke interactie succesvol bijdraagt aan groei, ontwikkeling en verandering. Bij veranderingen wordt vaak op de inhoud ingestoken en met argumenten geprobeerd medewerkers te overtuigen waarom het anders moet en kan. Dit lijkt rationeel heel logisch, maar sluit niet aan op hoe mensen met elkaar omgaan en werken. Verandering is kansrijker wanneer betrokkenen met hun zienswijze, gevoel en relaties in hun context centraal staan (Morssinkhof, 2015).

Interactie van motivatie, capaciteit en gelegenheid

Deze periode brengt een schat aan ervaringen en belevingen over hoe zinvol en nuttig processen, structuren en werkwijzen zijn waaraan organisaties, teams en medewerkers vast hebben gehouden of juist niet. Genoeg gespreksstof naar aanleiding van de coronacrisis lijkt me, zoals ruimte en aandacht voor de vraag welke effecten medewerkers zien of merken van nieuwe, andere manieren van (samen)werken. Werkwijzen die we voor de coronacrisis misschien (nog) niet voor mogelijk hielden werden geïntroduceerd en sommige vaste routines of gewoonten moesten losgelaten worden. Het opent ook het gesprek over welke support nodig is of verwacht wordt om bepaalde werkwijzen voort te kunnen zetten of weer terug te pakken, want de maatregelen die nu gelden zullen voorlopig van kracht blijven en hun weerslag hebben op de manier waarop we werken.

Het Triade-model van Poiesz kan helpen om, aan de hand van drie factoren die ons gedrag aandrijven, te voorspellen of nieuwe manieren van werken een blijvertje zijn. Wat zorgt dat medewerkers gemotiveerd zijn volgens de nieuwe standaard te werken? Welke capaciteiten (bijvoorbeeld kennis, vaardigheden, hulpmiddelen) hebben zij nodig? En welke ondersteuning?


Nieuwe boost

De aanleiding is misschien wrang, maar corona dwingt ons – en spoort ons aan – om als organisatie, team en professional de effecten van andere manieren van werken te onderzoeken en te ontdekken en pre-corona gewoontes te herzien. Manieren van werken, organiseren en omgang met elkaar en wat ze teweegbrengen vormen het aangrijpingspunt om van het aanpassen aan ‘tijdelijke’ veranderingen toe te werken naar langetermijnveranderingen. Wat deze uitdaging zo bijzonder maakt? De kans om de betrokkenen én tegelijkertijd ervaringsdeskundigen (in plaats van de inhoud, het proces of de bedenker van de gedragsverandering) centraal te stellen, ligt voor het grijpen. Hiermee hangt samen dat je als organisatie te weten komt waarom mensen nieuwe standaarden (zoals thuiswerken) omarmen of juist niet kunnen wachten weer snel naar het oude normaal terug te kunnen gaan zodra de pandemie voorbij is.

Bij thuiswerken valt de reistijd weg, maar het kan ook het gemis betekenen van informele contacten. Zoals spontane ontmoetingen met collega’s bij de koffiecorner, waarbij tal van werkgerelateerde en privé zaken worden uitgewisseld die je nu niet of pas later ter ore komen of kunt vertellen. En een virtuele meeting is snel opgetuigd, toch kunnen betrokkenen zich ook beperkt voelen om bepaalde zaken te delen. Bovendien moeten de faciliteiten voor online (samen)werken goed op orde zijn.

Een ware boost voor de lerende organisatie; samen met betrokkenen ontdek je (opnieuw) welke mix van werkwijzen en gedragingen er nu precies bijdraagt aan een effectieve, veilige en plezierige werkomgeving en welke motivatie, capaciteiten en support hieraan ten grondslag ligt (van regelruimte in je werk, IT- infrastructuur, ‘face to face’ contact op kantoor tot flexibele werktijden).

Bron afbeelding: unie.nl