Mens en organisatie staan voor de uitdaging om in de alledaagse praktijk de behoeftes, wensen en belangen van klanten en stakeholders in het zicht te houden, af te stemmen en hier invulling aan te geven. In dit kader zullen zij de bedoeling van standaarden, processen, systemen, regels, protocollen en structuren op hun waarde moeten schatten en erin zien te slagen dat bijbehorend gedrag ook daadwerkelijk ‘in het systeem’ van betrokkenen zit. Je kunt bijvoorbeeld wel een standaard invoeren, maar het gaat er tenslotte om wat de te volgen standaard oplevert en je met elkaar overlegt welk maatwerk in bepaalde situaties geleverd wordt voor een tevreden klant en stakeholder. Dit alles gebeurt in een setting die aan verandering onderhevig is en waarin betrokkenen continu invloed op elkaar uitoefenen.
Hoe dit te bereiken: effectief gedrag beïnvloeden en geboekte progressie zichtbaar maken
Wat ik wil bereiken is dat mens en organisatie een bij de (nieuwe) doelstellingen gewenst gedrag eigen maken en bewust worden van de positieve effecten van het (veranderde) gedrag. De vraag die doorlopend een rol speelt is of organisatie, medewerker en andere stakeholders daadwerkelijk effect zien op de doelen die gesteld zijn. De uitdaging is om te concretiseren wat de organisatie wil bereiken en scherp te zijn of en in hoeverre een nieuwe of andere gedragswijze bijdraagt aan het gewenste resultaat. Regelmatig zie ik dat professionals, op wie de verandering betrekking heeft of ermee te maken krijgen, veel eerder en actiever betrokken zouden kunnen worden in het veranderproces. Dit kan bijvoorbeeld door ze te vertegenwoordigen in werkgroepen, waarin ze direct met elkaar kunnen afstemmen en samen beslissingen mogen nemen. Samen optrekken vergroot de kans dat anderen het veranderde gedrag gaan volgen, want als groep kun je veel sterker gewenst gedrag uitdragen dan als individu.
Het is de uitdaging om als individu en in samenspel met andere betrokkenen te herkennen en te erkennen waarvoor er iets te veranderen valt, inzicht te krijgen in gedrag dat ertoe bijdraagt om de verandering te laten slagen en hiermee zelf aan de slag te gaan. Hoe leggen gedragsveranderingen, ook na het behalen van de quick wins, het af tegen de waan van de dag?
Het streven is om in het veranderingsproces eigen inbreng en constructieve samenwerking met elkaar te blijven combineren, net als plezier en prestatie. Dit betekent: bij vraagstukken of doelstellingen ruimte creëren en vertrouwen geven om de regie te nemen, uit te vinden wat (voor wie) werkt, zien wat het oplevert en hierop voort te bouwen. De focus ligt op het werken aan autonomie, verbinding en competentie: betrokkenen zelf laten bepalen hóe ze mee willen doen, belangen afstemmen en de diversiteit aan deskundigheid mobiliseren en verbinden. Leidinggevenden maken zichtbaar vrij baan voor de eigen inbreng van de medewerker over hoe het beter kan. Ook zijn ze zich ervan bewust en laten ook zien hoe ze medewerkers daarin écht ondersteunen en motiveren.
Uiteraard speelt mee dat een leidinggevende vrijwel onmogelijk kan waarmaken dat iedere betrokkene kan meebeslissen over de verandering. Als leidinggevende kun je wel je oor ter luister leggen en eerlijk aangeven wat je met de input doet en hoe je zaken tegen elkaar afweegt. Ook zullen niet alle medewerkers direct de afwegingen voor hun eigen werkpraktijk kunnen en willen maken. Dit geldt zeker in het geval dat medewerkers jarenlang gewend zijn om oplossingen die door anderen worden bedacht uit te voeren. Daarnaast kan het in complexere situaties lastig zijn om zaken af te wegen en staat soms ook wetgeving een logische oplossing in de weg.